Déclaration suite à la séance du CHSCT Aisne Oise Somme du mercredi 23 octobre 2019

Le 23 octobre 2019, les élus du CHSCT Aisne-Oise-Somme de Pôle Emploi Hauts-de-France ont eu la restitution de l’expertise réalisée par le cabinet SECAFI dans le cadre de l’étude de risque grave pour la santé et la sécurité des conditions de travail.

Secafi s’est appuyé sur des visites réalisées dans 6 agences, choisies par les élus et la direction. Le rapport de l’expert nous décrit des situations contrastées, selon les agences, allant de situations individuelles dégradées à des situations où l’agence dans son entier est la proie d’un mal être au travail.

Après 10 années de transformation continue, de réorganisations et de forte pression sur les objectifs, le bilan sur les conditions de travail des agents est alarmant et désastreux pour toutes les strates en agence.

1/ Les conseillers emploi

Le rapport nous décrit plusieurs évolutions à l’œuvre dans cette population.

Les réorganisations successives depuis 2008 et leurs impacts sur les modes de réalisation du travail sont venues perturber le lien et les représentations des agents vis-à-vis de Pôle Emploi.

Si certains agents  ne se plaignent pas de la transformation perpétuelle de Pôle Emploi, source de challenge débridé et abusif, d’autres en revanche sont en insécurité professionnelle avec le glissement progressif d’une culture basée sur l’humain à une culture centrée sur une logique de pilotage par les résultats.

A ce propos, nous citons Vincent De GAULEJAC :

« La crise de pôle emploi illustre des processus que l’on retrouve peu ou prou dans l’ensemble des institutions confrontées à l’acharnement réformiste d’un monde politique obsédé par l’idée que les missions des services publics doivent se caler sur les principes du New Public Management ! » ( Ref : pôle emploi, la face cachée, enquête sur la souffrance des agents, préface , par M.DUGUET, C.FOURNIER, V.PASQUESOONE).

Devant cette course aux résultats, il est imposé aux conseillers à l’emploi d’ajouter de plus en plus de dimensions à leurs activités, rendant ainsi le système paradoxant pour ses agents et paradoxal pour le monde extérieur.

Aux entretiens avec les demandeurs d’emploi, s’ajoutent l’accueil physique, les entretiens d’inscription, les sollicitations sur le portefeuille où il faut en toute urgence sélectionner dans son portefeuille des DE susceptibles de participer à telle ou telle action (liste non exhaustive). Le conseiller placement doit aussi être chef de projet ou référent sur des actions qu’il a la responsabilité d’organiser et de piloter. Il lui arrive même d’être chargé d’un rôle administratif, en substitution des équipes appui gestion, quand elles existent encore. Les différentes priorités liées à ces divers aspects du poste se surajoutent, et font du conseiller un instrument au service des priorités du moment, submergé de demandes souvent contradictoires et qui peuvent changer d’un jour à l’autre, contribuant ainsi à faire disparaitre le sens du métier et effaçant de facto l’identité professionnelle.

La situation est telle que nous avons des conseillers à l’emploi en état de stress chronique et de perte de sens.

Secafi nous alerte également sur l’impact néfaste que peuvent avoir sur les agents et les encadrants, dans certaines agences,  les enjeux politiques ou les ambitions personnelles de certains encadrants (être « visible », être la 1ere agence ou la 1ere DT, viser « l’excellence »), tous comportements qui favorisent l’apparition d’un management directif, qui se fait au détriment du sens du métier et du respect de la personne.

Nous exigeons de  la direction d’instaurer un climat de confiance et de sérénité au sein de Pôle Emploi comme, entre autres,  reconnaître et gérer les situations de désarroi de certains salariés.

De même, nous exigeons qu’une réflexion sur l’organisation du travail soit réellement engagée afin de préserver la santé au travail des salariés :

• Prioriser le travail en cas de charge importante sans que cela conduise à un report d’activité vers d’autres conseillers
• Coordonner au niveau de l’ELD et rendre cohérentes les demandes faites aux conseillers autant dans les consignes orales qu’écrites,
• Intégrer une temporalité dans les changements pour laisser au personnel un temps d’adaptation également à prendre en compte lors des changements de postes,
• Stabiliser les équipes de conseillers et pérenniser les CDD

Sans remettre en question l’accord QVT, une étude associant Direction et IRP en place doit être réalisée pour  pouvoir mesurer les impacts induits du télétravail sur les salariés restant en agence et sur l’ambiance au sein du collectif.

2/ Les conseillers indemnisation

Le débordement sur les conseillers GDD des questions indemnisations posées à l’accueil ou par mail.net est un facteur de surcharge de travail et d’interruption pour les conseillers GDD, qui y voient une charge de travail invisible non reconnue et non quantifiée.

Ce débordement est particulièrement mal vécu dans les agences en sous-effectif en conseillers GDD : en effet cette charge invisible s’ajoute voire prend le pas sur le travail de fond, à savoir la gestion des dossiers d’indemnisation, sur lesquels de nombreux retards s’accumulent. Ceci créé de nombreuses manifestations de mal être telles que : tensions dans les équipes, départs, pleurs sur le lieu de travail, impacts sur la santé et la vie personnelle et familiale, voire arrêts maladie de longue durée.

Nous alertons la direction sur la gravité de la situation dans les équipes indemnisation dans lesquelles la question du sous-effectif n’est pas traitée.

Nous exigeons qu’un état des lieux soit réalisé sur le niveau actuel d’adéquation, qualitatif et quantitatif, des ressources en conseillers indemnisation pour traiter la charge de travail (cf conclusions de l’expertise réalisée sur la  Trajectoire GDD)

Pour les agences en sous-effectif, nous sommons la direction de réaliser un plan d’action pour revenir à un niveau de charge de travail normal en cessant de « vouer un culte » à l’outil Opéra dont personne ne comprend ni le processus ni les résultats qui en découlent et qui impactent négativement la répartition des effectifs.

3/ Les conseillers entreprise

Les équipes entreprises rencontrées par le cabinet Secafi apparaissent relativement isolées et fonctionnant de façon autonome et peu encadrées. Si cette situation peut être favorable au travail quand le collectif fonctionne bien, elle peut être aussi un facteur de dérive et de création de situations individuelles de mal être ou de surcharges de travail pour des agents qui ne sont pas suffisamment formés ou dont la charge de travail n’est pas pilotée ou réduite à de l’administratif.

Nous insistons pour que le rôle des équipes entreprise soit davantage formalisé, qu’elles soient davantage soutenues en terme de charge de travail et que les interactions avec les conseillers placement soient redéfinies car leurs objectifs n’apparaissent pas convergents,  ce qui peut être à l’origine de tensions et incompréhensions d’où l’absence regrettable de synergies entre équipes.

4/ Les managers : REA, ELD

La charge des REA est lourde et pesante : organisation du travail, planification, accompagnement individuel, accompagnement collectif des équipes, déclinaison de la stratégie, suivi et reportings, plans d’actions et démarches participatives, avec des équipes de taille importante et qui relèvent souvent de plusieurs métiers.

Secafi a pu observer des situations de désorganisation dans certaines agences, où les REA se substituent aux agents, les DAPE et DAPE adjoints aux REA, et ou la gestion du court terme et « au plus pressé » se fait au détriment d’un projet d’agence et de la performance à moyen terme.

La réduction à un seuil minimal du nombre d’encadrants ne permet pas aux agences de bénéficier de suffisamment de ressources pour accompagner les transformations et les agents, et épuise la ligne hiérarchique.

Cette situation est doublement préoccupante :

• Pour les agents qui ne bénéficient pas d’un encadrement suffisamment présent ou disponible pour les accompagner,
• Pour les membres de l’ELD qui sont l’objet d’un stress élevé et d’un sentiment d’inefficacité.

Au rôle intrinsèquement stressant de l’ELD, s’ajoutent des interventions et injonctions managériales et politiques de la DT, qui, selon le style managérial propre à chacun, peuvent contribuer à mettre en insécurité le DAPE et/ou son adjoint et se répercutent à des degrés divers sur les REA et les agents, chaque manager à son niveau tentant de contenir cette pression, certains y parvenant mieux que d’autres.

Secafi note que « le facteur de solidarité managériale au sein de l’ELD, entre l’ELD et le DT est un facteur important de bien vivre au travail (d’être soutenu, écouté…) et de sécurité. Inversement, le DT en posture d’injonction et de rapport de pouvoir fait du directeur d’agence un « fusible ». Tous ne nous apparaissent pas sereins quant à leur positionnement professionnel et le rôle de DAPE nécessite une forte résistance au stress et aux pressions managériales. 

Nous demandons à la Direction de se positionner clairement et fermement vis-à-vis de l’ensemble des salariés contre tout comportement qui pourrait de près ou de loin s’apparenter à un comportement toxique et rappeler qu’il y a des normes de base (garantie de la dignité et de l’équilibre psychique des salariés) sur lesquelles il n’y ne peut y avoir de débat.

Une réelle adéquation entre les charges et les ressources des postes de DAPE, DAPE Adjoint et REA doit être effectuée.

Afin de permettre aux agents de mener au mieux leurs missions, l’organisation des sites nécessite :

• Une ELD solidaire avec des process organisés, une répartition des rôles clairs, une répartition des chantiers organisés pour que les problèmes soient traités et ne se répercutent pas sur les agents,
• Une disponibilité de l’ELD envers le collectif (stop à la multiplication des réunions),
• Une réflexion anticipée des délais nécessaires aux évolutions réglementaires et informatiques,
• Une reconnaissance du travail accompli.

5/ Le système de prévention

Dans la continuité des alertes du CHSCT formulées depuis déjà plusieurs années, l’expertise Secafi confirme l’existence de situations de souffrance au travail, et dont certaines ne sont pas traitées !

Ces situations de souffrance sont fortement liées à des problématiques de charge de travail, de pression sur les délais, indicateurs… de traitement des dossiers dans l’urgence, de sentiment de ne pouvoir faire un travail de qualité.

Le traitement managérial de ces situations complexes (conseiller les salariés en détresse « organisationnelle » d’aller voir un psychologue) pose question… Le fait de renvoyer le salarié concerné à des actions de prévention tertiaire permet quelque part de « gérer » le problème sans remettre en cause l’organisation du travail.

Dans le contexte actuel de transformation de Pôle Emploi et de la culture managériale qui en découle (viser l’excellence, remporter les nouveaux challenges, être au rendez-vous des attendus politiques), les remontées d’alerte et de souffrance des salariés en lien avec l’organisation sont-elles entendues par notre Direction ?

L’infantilisation organisée des agents par certaines actions (réunions « pyjamas », lancer de bonbons et autres déguisements par exemple) amène à croire que non.

Quelle réponse la direction va-t-elle donner aux différentes questions d’organisation du travail soulevées par le rapport de Secafi ?

Nous exigeons la présentation d’un plan d’action prenant réellement en compte l’évaluation des risques psychosociaux, l’absentéisme et autres indicateurs pertinents de la dégradation de la santé et des relations de travail par un plan de prévention primaire.

En effet, les actions engagées jusqu’à lors sont principalement orientées vers de la prévention secondaire (formation managériale, groupes d’expression…).

Il est donc primordial d’associer concrètement les agents à l’élaboration du plan d’action en tenant compte des points suivants :

• Retour d’expérience sur le télétravail
• Régulation des priorités et des interruptions
• Articulation conseillers placement / conseillers GDD sur les questions d’indemnisation
• Charge de travail et effectifs des conseillers GDD
• Activité des conseillers entreprise ; relation avec les conseillers placement
• Trajectoire effectifs, politique de remplacement, CDD
• Prévention, détection et traitement des situations de souffrance au travail
• Fonctionnement et rôle de l’ELD ; répartition des rôles

En conclusion,

• Les élus du CHCST ayant mandaté le Cabinet Sécafi demandent à la direction de prendre en compte les situations de travail dégradées et les préconisations déclinées dans le rapport d’expertise et dans la présente délibération.

• La fin des CHSCT étant actée, les élus du CHSCT ayant mandaté le Cabinet Sécafi demandent à la direction de mettre en place un plan d’action pour traiter les situations de souffrance et de fournir à la nouvelle instance CSE le rapport d’expertise et la présente délibération pour permettre aux élus de la nouvelle instance de poursuivre le travail engagé et à venir.

• De ce fait, nous, élus du CHCST ayant mandaté le Cabinet Sécafi, mandatons l’instance CSE à poursuivre le travail déjà engagé et à exiger de la Direction d’effectuer un retour régulier des actions mises en œuvre selon un calendrier à définir avec la nouvelle instance représentative du personnel.

• De plus, les élus demandent l’approbation du PV du CHSCT du 23/10/19 avant la fin de mandature fixée au 08/11/19.

Nous demandons à la Direction de se positionner clairement et fermement vis-à-vis de l’ensemble des salariés contre tout comportement qui pourrait de près ou de loin s’apparenter à un comportement toxique et rappeler qu’il y a des normes de base (garantie de la dignité et de l’équilibre psychique des salariés) sur lesquelles il n’y ne peut y avoir de débat.